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Jens Thieme - Personal - Professional - Hobbies - Life - Engagement by Jens Thieme at thie.me. Jens Thieme Motto: Playing Hard, Living Loud, Moving Fast, Resting Deep, Enjoying it All!

Dimension: operative Elemente

CI Lektion 5 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 5

Intelligence Scope

Hier werden in den verschiedenen möglichen Entwicklungsstufen der Fokus und die Ausrichtung der CI-Funktion dargestellt. Während Unternehmen, die eher fragmentierte oder unkoordinierte Wettbewerbsbeobachtungen und Marktanalysen durchführen, keinen speziellen Fokus definieren, ist in Organisationen mit sehr gut entwickelten CI-Funktionen ein sehr strategischer, oft langfristiger oder zeitlich und thematisch gestaffelter Fokus festzustellen.

Wenn Competitive Intelligence nicht fokussiert ausgerichtet, zeitlich und thematisch abgesteckt und definiert ist, können beispielsweise Planungsprozesse und deren Ergebnisse nicht mit verlässlichen und reproduzierbaren Inhalten gefüttert werden.

Zielgerichtete Marktbeobachtungen, die klar definiert und geregelt sind, können leicht den Entscheidungsfindungen zugeordnet oder Planungszyklen zugeführt werden.

Intelligence Process

Wie zuvor geschildert, basiert jede Entscheidung auf Erkenntnissen, Einsichten und Voraussichten. Dies gilt auch für Unternehmen, die keine strukturierte CI-Funktion unterhalten. Hinsichtlich des Entwicklungsstadiums unterscheidet man zwischen eher spontanen, oft ereignisgetriebenen Aktivitäten bis hin zur Komplettintegration in bestehende und weitläufig etablierte und verknüpfte Prozesse.

Ohne einen etablierten Prozess zur Erhebung und Analyse von Daten und Informationen wird jedes CI-Projekt eine Ad-hoc Übung bleiben, die sich nicht auf effektive Werkzeuge stützen und auf reproduzierbare und vergleichbare Ergebnisse berufen kann.

Standardisierte Prozesse mit klar geregelten Verantwortlichkeiten, Festlegung der benutzten Quellen und Definition der Arbeitsweise und -techniken laufen hocheffizient ab und liefern das Lebensblut wichtiger unternehmerischer Entscheidungen in kürzester Zeit.

Intelligence Deliverables

Formlose, nichtstandardisierte CI-Produkte sind oft dort anzutreffen wo die Notwendigkeit einer professionellen CI-Funktion nicht erkannt wurde. Zumeist handelt es sich um „Schnellschüsse“ oder Eilreaktionen auf Ereignisse im Wettbewerbsumfeld, die nicht vorhergesehen wurden.

Um diese Vorhersehbarkeit zu unterstützen, haben weiterentwickelte Unternehmen ihre CI-Funktion zu standardisierten, zyklisch oder periodisch lieferbaren CI-Produkten beauftragt, auf die sich Entscheider stützen und berufen können.

Führungskräfte, die sich nicht auf etablierte Formate der Informationszuführung verlassen können, neigen dazu, generische Informationspakete anzufordern und zu konsumieren. Diese stehen nicht im Einklang mit etablierten Planungsvorlagen des Unternehmens und können so wenig zielgerichtet informieren.

Sie bieten auch keinerlei Reproduzierbarkeit zu früheren Produkten oder Quervergleiche zu anderen Berichten, Formaten und Datensammlungen. Entscheider, die ihren monatlichen Bericht oder die zyklischen strategischen Pläne auf definierte, gleichbleibende und vergleichbare Berichte und Zahlenwerke mit professionellen Kommentaren und Zusammenfassungen stützen können, sparen nicht nur Zeit, sondern erhöhen auch die eigene Entscheidungsqualität um ein Vielfaches.

Intelligence Tools

Finden, Filtern, Sammeln, Verbreiten und Archivieren von Daten und Informationen finden in den meisten Geschäftsbereichen auf mehr oder weniger professionelle Weise statt. Competitive Intelligence kann exzellent durch Werkzeuge unterstützt werden, die all diese Aktivitäten effektiver, effizienter und nachhaltiger gestalten. Die Geschwindigkeit, in der eine Entscheidung mit Intelligence unterstützt werden kann, und die gleichbleibend verlässliche, hohe Qualität der Inhalte werden dabei ganz entscheidend durch die Verfügbarkeit moderner Systeme beeinflusst.

Sehr weit entwickelte Unternehmen verknüpfen dabei Systeme, die für das Verarbeiten von externen Signalen benutzt werden, mit klassischen Business-Intelligence-Systemlandschaften, um die eigene Wertschöpfung und Leistungsfähigkeit mit externen Trends zu vergleichen. Somit entsteht ein systematischer 3 60°-Blick, den man sich wie das Innere eines Fahrzeuges vorstellen kann:

• Rückspiegel = CRM, ERP-Systeme, Marktstudien, Industrieberichte
• Armaturenanzeigen = Performance-Werkzeuge
• Seitenfenster = externer Blickwinkel via Nachrichten, Early Warning
• Frontscheibe = Marktanalysen, Szenarien, Empfehlungen

Stellen Sie sich vor, einem Autofahrer einen der Blickwinkel unmöglich zu machen, indem Sie beispielsweise Teile der Kontrollanzeigen oder die Frontscheibe verkleben, und Sie gewinnen einen Eindruck davon, wie schwierig das Vehikel zu steuern ist. Diese Analogie kann Ihnen helfen, Ihr Management von einer Komplettierung der unternehmerischen Sichtweise zu überzeugen.

Unstrukturierte E-Mails, Tabellen und Druckformate sind nicht nur kurzlebig, sondern auch ungeeignet im Sinne der Vergleichbarkeit und Archivierung für spätere Zyklen und einer Wiederholung von Analysen.

Werkzeuge, die neben dem Archivieren auch standardisierte Resultate und Formate produzieren lassen, öffnen eine gleichbleibende Quelle, die den externen Blick für die gesamte Organisation schärfen und unterstützen kann.

Intelligence Organization

Wie in Abschnitt 1.2.1.4 angedeutet, muss einer organisatorischen Struktur und den personellen Ressourcen eine besondere Bedeutung zukommen. Nicht nur die Anzahl der helfenden Hände ist für den Erfolg der CI-Funktion wichtig, sondern vor allem auch die Einsatzgebiete und Aufgabenverteilung.

Während neuere, kleinere CI-Funktionen oft unter Unterkapazitäten leiden – nicht selten werden hier Mitarbeiter abgestellt, um eben mal „die Konkurrenz zu beobachten“ oder „alles über die Märkte in Erfahrung zu bringen“ –, sind CI-erfahrene Firmen dazu übergegangen, entweder CI-Aufgaben in existierende Stellenbeschreibungen und Rollenprofile zu integrieren oder gar definierte Karrierepfade für CIPraktiker zu etablieren und zu unterstützen.

Unternehmen, die nicht speziell in zielgerichtete CI-Ressourcen investieren, werden stets Qualitätsprobleme und -schwankungen, Fluktuation und Engpässe zu verkraften haben.

Kontinuierlich rekrutierte und ausgebildete CI-Spezialisten und -Manager sind nicht nur hoch motiviert, sondern auch verlässliche Insider-Qualitätsgaranten bezüglich ihrer Produkte.

Intelligence Culture

Keines der oben genannten operativen Elemente einer CI-Funktion kann dauerhaft professionell und erfolgreich betrieben werden, ohne dass eine Kultur etabliert und vorgelebt wird, die Competitive Intelligence wertschätzt, einfordert und aktiv benutzt.

Wenn Wissen und Erkenntnisse als Mittel der Stärkung der persönlichen Stellung im Unternehmen eingesetzt werden oder wenn die Organisation nicht motiviert ist, den Blick auch nach außen zu richten, ist der Boden für eine gesamthafte Competitive-Intelligence-Kultur schlecht bestellt.

Offene Quellen, geförderte CI-Funktionen, Führungskräfte, die die Angestellten ermuntern, das externe Wettbewerbsumfeld wahrzunehmen und zu bewerten, zeigen den dringenden Erfolgswillen modernen Managements.

Vorgesetzte, die Informationen unter Verschluss halten, die helfen könnten, das Wettbewerbsumfeld besser zu verstehen, demotivieren Mitarbeiter und dokumentieren einen fatalen Mangel an Siegeswillen. In der heutigen konkurrierenden, globalen Geschäftswelt können nur Unternehmen dauerhaft bestehen und sich entwickeln, in denen mit vereinten Kräften nach Wettbewerbsdifferenzierung gestrebt wird.

Wenn Führungskräfte ihren CI-Manager darüber informieren, welche strategischen Entscheidungen getroffen werden müssen, und die dafür notwendigen Informationen, Daten, Einsichten und Empfehlungen im aktiven, kontinuierlichen Dialog erarbeitet werden, schöpfen sie den wirklichen Wert der Organisation aus und kreieren Schlagfertigkeit und vorausblickende Handlungsfähigkeit.

Die vorliegende Matrix ermöglicht es Ihnen, die verschiedenen operativen Elemente in den möglichen Entwicklungsstadien zu beleuchten und zu vergleichen. Die gleiche Matrix kann nun dazu benutzt werden, den aktuellen Entwicklungsstand im eigenen Umfeld zu evaluieren und abzubilden. Im Folgenden finden Sie dazu anleitende Schritte.

Mithilfe der Übungsaufgaben am Ende der Lektion können Sie Ihre eigene Matrix als tatsächliches Abbild der realen CI-Fähigkeiten erstellen.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

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